Emoties spelen een grote rol als het gaat om bedrijfsopvolging. Niet vreemd: het is een geheel nieuwe fase voor het bedrijf en de familie. Hoe ga je daarmee om? Coaches Margot Peters en Marian Franken vertellen over hun ervaringen met de familiebedrijven die zij gaandeweg hebben geholpen.
[wcm_nonmember]
Voor het bekijken van deze content heeft u een lidmaatschap nodig, of log in als u al een lidmaatschap heeft.
[/wcm_nonmember]
[wcm_restrict]
Vroeger was bedrijfsopvolging misschien wel makkelijker, duidelijker, minder emotioneel misschien. Al bij de geboorte was het duidelijk. De oudste zoon zou het bedrijf overnemen. Hij werd klaargestoomd, meegenomen in de bedrijfsvoering en mocht het voortzetten. Het bedrijf stond binnen het gezin op de eerste plaats. Dat moest doordraaien. Zeker na de oorlog, toen voldoende eten op de plank voor de kinderen het uitgangspunt was.
Een familiegeschiedenis die in 2017 treffend is beschreven door Koen van Wijk in zijn boek Land van glas. De tuinbouwjournalist geeft een treffende beschrijving van de lotgevallen van drie generaties tuinders, de familie Moerman uit eerst Hillegersberg en later Bleiswijk (zie foto).
Aan de keukentafel
Inmiddels zijn de tijden veranderd. De millennials, de generatie die nu op het punt staat om het ouderlijk bedrijf over te nemen of wellicht net heeft overgenomen, hebben nooit oorlog en honger gekend. Ze hebben nooit tekorten gehad en overal liggen mogelijkheden voor ze: de oudste zoon hoeft niet meer het bedrijf over te nemen. Het bedrijf staat bij de nieuwe generatie niet altijd meer op de eerste plek.
“Dat vraagt om een andere aanpak”, zegt Margot Peters. Ze werkt als zelfstandig coach en begeleidt familiebedrijven bij hun ontwikkeling. Daarbij keert het thema bedrijfsopvolging regelmatig terug. “Het is allemaal niet zo eenduidig meer. Dat maakt het tot een complex proces, waarin de dynamiek van de familie en de zakelijke kant van het bedrijf samenkomen. Dat gaat met veel emoties gepaard.”
Haar collega Marian Franken, ook zelfstandig coach in de begeleiding van familiebedrijven, heeft diezelfde ervaring. “Met bedrijfsopvolging verandert de hiërarchie. De zoon bepaalt nu wat de vader doet. De jongere broer stuurt nu de oudere broer aan. Maar zaterdagochtend aan de keukentafel blijft de vader nog steeds de vader, de zoon de zoon en de oudere broer de oudere broer. Dat dit kan zorgen voor frictie en wrijving, is niet vreemd. De uitdaging bij bedrijfsopvolging is om de waarden van het familiebedrijf te behouden en de soressen niet mee te nemen naar de keukentafel, of tegenwoordig de kantine.”
Neutraal blijven
Het is moeilijk om een geschikt moment aan te wijzen om met het opvolgingsproces te starten, maar de ervaring van de beide coaches is dat de meeste familiebedrijven te laat beginnen. De oudere generatie geeft aan dat het werk te zwaar is, of de jongere generatie zegt iets te willen binnen het bedrijf. Maar voor die tijd zijn er vaak onbewust en onuitgesproken al dingen in gang gezet. “Als er kinderen zijn, wordt er onbewust toch gekeken naar een bedrijfsopvolger”, zegt Franken. “Ouders focussen zich al snel op de telg die bovenmatige interesse in het bedrijf toont.”
Komende van een familiebedrijf, herkent ze het zelf. “Als een van de kinderen een land- of tuinbouw gerelateerde opleiding gaat doen, is het voor de andere kinderen al snel een uitgemaakte zaak. Zij denken dat ze andere keuzes moeten gaan maken, omdat de plek in het bedrijf al is vergeven.”
Toch is het verstandig om dat bewust al tijdig te bespreken, zonder dat er op dat moment een keuze moet worden gemaakt. “Alle kinderen moeten binnen de familie de ruimte krijgen om te onderzoeken of ze een plek in het bedrijf willen en zo ja, welke plek”, zegt Peters. “Ze moeten allemaal de tijd krijgen om hun eigen identiteit te ontwikkelen. Rond je twintigste zijn er zoveel zaken die je leven nog kunnen beïnvloeden, denk aan relaties en studies. De ouders zouden iedereen welkom moeten heten en zich niet richten op een zoon of dochter die erbovenuit lijkt te springen. Hij of zij kan na vijf jaar nog steeds ineens een switch maken en als de anderen dan al zijn afgehaakt, dan komt het voortbestaan van het bedrijf aan het wankelen. Het beste is dat ouders zolang mogelijk neutraal blijven.”
Rol van de vrouw
De vrouw speelt daar een belangrijke rol bij. “Zij probeert alle ballen in de lucht houden”, zegt Franken. “Ze snapt haar man, ze snapt haar kinderen, maar wil ook geen ruzie. Vaak met een-tweetjes probeert ze de boel te sussen.”
Bang voor gedoe en daardoor zaken uit de weg gaan, is juist verkeerd. “Gedoe hoort er nu eenmaal bij. Dat is overal zo. We horen het vaak terug in de workshops die we geven. Vrouwen denken dat ze de enige zijn, maar in elke familie geeft dit thema gedoe”, zegt Peters. “Zet iedereen aan tafel bij elkaar en heb het erover. De vrouw zou duidelijker haar grenzen aan mogen geven en minder moeten sussen. Ze hoeft zichzelf niet de rol van de ‘Grote Oplosser’ op te leggen.”
Op de juiste plek
Dat ‘gedoe’ zit ‘m niet alleen in wie het bedrijf gaat overnemen en hoeveel plek er is, maar ook op welke positie diegene terecht komt. Vaak wil de oude generatie toch graag dat hun kind een sleutelpositie krijgt in het bedrijf. Maar dat is een valkuil, waarschuwt Peters. “Kinderen kunnen de capaciteiten voor een bepaalde functie gewoonweg niet hebben. Zeker nu bedrijven steeds groter worden en vaker actief zijn in netwerkverbanden, moeten kinderen over steeds meer startkwalificaties beschikken”, zegt ze. “Alleen groene vingers is echt niet meer voldoende. Wanneer je je bedrijf wil richten op de toekomst, zijn management en marketing belangrijke kwaliteiten.”
“Het is dus heel belangrijk om te kijken op welke plek iemand past”, voegt Franken eraan toe. “Wat heeft iemand het bedrijf te bieden? Als je op een plek komt die je niet past, dan houd je het niet lang vol.” Wat daarbij ook een belangrijk aandachtspunt is, zijn de medewerkers. Peters: “Als zij een onbekwaam iemand op een sleutelpositie zien, dan verliezen ze het vertrouwen in het bedrijf. Behalve dat ze kunnen gaan tegenwerken, worden ze onzeker over de toekomst van het bedrijf en dus over de toekomst van hun baan. Dat werkt dus averechts.”
Op eigen manier
Als de keuze is gemaakt wie op welke plek komt, is het belangrijk dat de nieuwe generatie de ruimte krijgt om het bedrijf op een eigen manier in te richten. “De nieuwe generatie moet kunnen varen op een eigen visie en passie en niet in het keurslijf van de oudere generatie vast blijven zitten. Dat is lastig”, geeft Peters toe. “Een kind heeft de gewoonte om het zijn ouders naar de zin te maken. Daarom is het zo belangrijk dat ouders die ruimte geven. De nieuwe generatie moet voelen dat het anders mag.”
Voor de oude generatie is dat niet altijd makkelijk. “Ik probeer het altijd te spiegelen aan hun periode van overname”, zegt Franken. “Toen hun vader nog plat glas had, hebben zij ook gekozen het anders te doen en een hoge kas te bouwen.”
Beide coaches hebben nog wel wat tips. Peters: “Respect voor elkaar houden. Op papier kan je nog zulke mooie afspraken maken, maar in de praktijk zal iedereen wat water bij de wijn moeten doen.” Franken: “Zorg voor ruimte voor gesprek. Schakel een coach in. Dat zeg ik niet omwille van ons, maar een extern iemand kan een ander licht laten schijnen. Ondanks alle emoties wil uiteindelijk iedereen hetzelfde: een gelukkig gezin en een florerend bedrijf.”
Samenvatting
Bedrijfsopvolging is een complex proces, waarin de dynamiek van de familie en de zakelijke kant van het bedrijf samenkomen. Emoties horen daarbij, stellen coaches Margot Peters en Marian Franken. Ze vinden het belangrijk dat alle kinderen binnen de familie de ruimte krijgen om te onderzoeken of ze een plek in het bedrijf willen en zo ja, welke plek. Zorg voor ruimte voor gesprek, stellen beiden, want uiteindelijk wil iedereen hetzelfde: een gelukkig gezin en een florerend bedrijf.
Tekst: Marjolein van Woerkom.
Beeld: Otterspeer Fotografie en Fam. Moerman.
[/wcm_restrict]