In de glastuinbouw zijn bedrijfsoverdrachten in de familiesfeer eerder regel dan uitzondering. Toch gaat dat niet altijd van een leien dakje. Sterker nog, juist bij familiebedrijven leidt een generatiewisseling vaak tot minder goede prestaties, soms met fatale afloop. Hoogleraar Heugens van Erasmus Universiteit Rotterdam benoemt de knelpunten en legt uit hoe het beter kan.
[wcm_nonmember]
Voor het bekijken van deze content heeft u een lidmaatschap nodig, of log in als u al een lidmaatschap heeft.
[/wcm_nonmember]
[wcm_restrict]
Pursey Heugens geeft leiding aan het Erasmus Centre for Family Business (ECFB). Het kennis- en onderzoekscentrum is verbonden aan de Rotterdam School of Management van Erasmus University, waar hij ook doceert. Met steun van BDO Accountants & Adviseurs en Rabobank Nederland onderzocht het ECFB wat generatiewisselingen binnen familiebedrijven teweegbrengen.
Nieuw Bloed, Nieuwe Koers
Uit het rapport ‘Nieuw Bloed, Nieuwe Koers’ blijkt dat de winstgevendheid na zo’n familiale overdracht gemiddeld sterk daalt en dat maar liefst 70% van de bedrijven een eerste generatiewisseling niet overleeft. Na drie generaties heeft zelfs 97% het loodje gelegd. Ondernemingen die geen familiebedrijf zijn, doorstaan de tand des tijds stukken beter. Dat schreeuwt om een verklaring.
“Die hebben we gevonden. Meerdere zelfs, zowel aan de kant van de opvolgers als aan de kant van de overdragers”, zegt Heugens. “Maar laat ik eerst vaststellen dat heel veel familiebedrijven uitermate succesvol zijn. Dat zien we in vrijwel iedere branche, ook binnen de glastuinbouw. Ze hebben vaak iets speciaals, iets extra’s dat andere bedrijven niet hebben. Zoals echt ondernemerschap, korte lijnen en een enorme persoonlijke betrokkenheid en inzet. We zien echter ook dat een aantal van die typische ‘familietrekjes’ bij een generatiewisseling complicerend kan werken.”
Vier breuklijnen
Volgens de organisatiedeskundige spelen er rond een overdracht verschillende processen die de verhoudingen binnen het familiebedrijf – en daarmee haar toekomstbestendigheid – onder druk kunnen zetten. Hij onderscheidt in dit verband vier breuklijnen: emotioneel, financieel/fiscaal, technologisch en organisatorisch.
Heugens: “Allereerst is er een emotionele breuklijn. De eerste generatie heeft het bedrijf opgebouwd en is er vaak zodanig mee vergroeid, dat ze zich er aan vast blijft klampen. De overnemende kinderen voelen zich dan niet serieus genomen en dat kan tot conflicten leiden, ook met en tussen andere familieleden.”
De tweede breuklijn is van financiële/fiscale aard. Gehele of gedeeltelijke eigendomsoverdracht vergt goede begeleiding en financiering, mede in relatie tot successie- en schenkingsrecht én de belangen van andere stakeholders, zoals niet-overnemende kinderen.
Leergeld
“Op de derde plaats moet men bij een bedrijfsoverdracht alert zijn op technologische breuklijnen”, vervolgt de hoogleraar. “De overdragende generatie heeft het met succes ‘altijd zo gedaan’ en had de laatste jaren misschien te weinig oog voor technologische vernieuwing. De overnemer moet dan een inhaalslag maken. Dat kost geld voor extra investeringen én het kost leergeld, want je moet er nog mee leren werken.”
Rond een bedrijfsoverdracht kunnen er ook organisatorische haarscheurtjes aan het licht komen. Vooral bij snelgroeiende ondernemingen loopt de organisatieontwikkeling vaak achter de feiten aan. Zijn er voldoende ondersteunende afdelingen of disciplines (HRM, ICT, Sales & Marketing, Inkoop, R&D) en worden die door gekwalificeerde mensen bemand? Heeft de beoogde directie voldoende competenties en omspanningsvermogen (aantal personen waaraan een manager leiding kan geven), of is daar eveneens versterking wenselijk om verantwoord te kunnen doorgroeien?
Faalpatronen
Afgezien van de vier voornoemde breuklijnen signaleren de onderzoekers twee terugkerende patronen die ten grondslag liggen aan falende bedrijfsoverdrachten: gebrek aan vertrouwen bij overdragers en overdreven conservatisme bij opvolgers.
“Dat zijn echt de voornaamste problemen”, zegt Heugens. “Het komt vaak voor dat de vertrekkende generatie formeel terugtreedt, maar achter de schermen de touwtjes in handen blijft houden. Bijvoorbeeld als president commissaris of door een beslissende stem in de aandeelhoudersvergadering. Wat je tijdens de aanloop naar een overdracht ook met regelmaat ziet, is het uitkopen van externe aandeelhouders. De blik gaat dan nog meer naar binnen. Al die beschermingsconstructies betekenen dat de opvolgers onvoldoende vertrouwen en ruimte krijgen om zelf te ondernemen. Dat kan en mag niet de bedoeling zijn.”
“Falende bedrijfsoverdrachten: gebrek aan vertrouwen bij overdragers en overdreven conservatisme bij opvolgers.”
Overdreven conservatief
Minstens zo problematisch acht de hoogleraar de onnodig conservatieve houding van opvolgers. Terwijl familiebedrijven van de eerste generatie juist uitblinken in het nemen van gecalculeerde bedrijfsrisico’s, heeft de volgende generatie de neiging om langetermijninvesteringen uit de weg te gaan, te bezuinigen op R&D en meer geld naar aandeelhouders te sluizen, die na een generatiewisseling dikwijls in aantal zijn toegenomen (zie figuur). “Wat dat betekent voor de concurrentiekracht, omzetontwikkeling en winstgevendheid op langere termijn, laat zich raden”, aldus Heugens.
Voor een geslaagde bedrijfsopvolging is het volgens de organisatiedeskundige cruciaal dat alle betrokkenen vroegtijdig met elkaar in gesprek gaan en zich goed laten begeleiden door externe specialisten.
Neem er de tijd voor
“Wanneer de vier breuklijnen tijdens een overdracht samenkomen, is de kans van slagen uitermate gering”, stelt hij. “Regeren is vooruitzien, dus houd alle aspecten van een bedrijfsoverdracht vroegtijdig tegen het licht.”
Zo’n overdracht is zeer beslist geen snelle transactie, benadrukt Heugens ten overvloede. Trek er maar rustig tien jaar voor uit om de emoties te peilen, alle stakeholders mee te krijgen en het bedrijf strategisch, financieel, technologisch en organisatorisch voor te bereiden op de feitelijke overdracht. Spreek ook ruim van tevoren af hoe lang de transitie gaat duren en hoe dat traject verloopt. “Dan kan de vertrekkende generatie het stokje op het moment suprême met een gerust hart overdragen en écht terugtreden”, zegt hij. “En kunnen de opvolgers doen wat ze moeten doen: op eigen kracht ondernemen in een gezond, toekomstbestendig familiebedrijf.”
Glastuinbouw
Dat gezegd hebbende, wijst de Rotterdamse hoogleraar nog op een bijzonderheid die hij eigen vindt aan de primaire sector. “Ik heb in de loop der jaren heel wat telers gesproken en het valt me op dat zij zich vaak in de eerste plaats tuinder voelen en pas daarna ondernemer in een familiebedrijf. Dat zou je eigenlijk moeten omdraaien. Een familiebedrijf heeft een eigen identiteit en is onderscheidend ten opzichte van andere bedrijven. Als je dat koestert en meer op de voorgrond plaatst, denk ik dat er al veel is gewonnen.”
Samenvatting
Generatiewisselingen vormen een serieuze bedreiging voor de continuïteit van familiebedrijven. Rond zo’n overdracht kunnen diverse breuklijnen samenvallen. Gebrek aan vertrouwen bij overdragers en overdreven conservatisme bij opvolgers zijn de voornaamste knelpunten. Een soepele overdracht wordt bevorderd door alle stakeholders vroegtijdig rond de tafel te brengen en externe specialisten bij het proces te betrekken.
Tekst: Jan van Staalduinen.
Beeld: Studio G.J. Vlekke en Kay Coenen.
[/wcm_restrict]