Veel tuinbouwbedrijven zijn gestart vanuit een familiestructuur. De groei volgde vaak een redelijk organisch verloop: van 1.000 m2 naar 1 ha, van 1 naar 3 ha enzovoorts. Vandaag de dag zoeken deze bedrijven schaalvergroting in heel andere zaken. En dat is verstandig, want volgens verschillende bedrijfsadviseurs is een transitie op handen. Een verandering in het speelveld waarbij niet grond en bezit leidende succesfactoren zijn, maar zaken als energie, voedselveiligheid en internationale ontwikkelingen de groeistrategie moeten bepalen.
[wcm_nonmember]
Voor het bekijken van deze content heeft u een lidmaatschap nodig, of log in als u al een lidmaatschap heeft.
[/wcm_nonmember]
[wcm_restrict]
De mogelijkheden voor het traditionele ‘papa-mama bedrijf’ zijn wel een beetje opgedroogd. Doorgroei van het huidige model is problematisch; bedrijfsprofielen moeten veranderen.
De lat ligt hoog
Frank Hollaar, sectorleider glastuinbouw van Flynth: “Veel bedrijven zijn nu op een punt dat ze een grote sprong moeten maken. Dus niet simpelweg opschalen met een paar hectare kassen – zoals men altijd gewend was te doen – maar vertrouwde structuren loslaten en focussen op zaken waarmee ze zich kunnen onderscheiden in een sterk competitieve, internationale en volledig transparante markt. Denk daarbij aan innovaties richting consument of richting veredeling en aan verbetering van het bedieningsconcept.”
Bedrijven kunnen bijvoorbeeld dieper de keten in en zich de meer rendabele elementen van die keten toe-eigenen, is zijn mening. “Zo’n strategie is niet eenvoudig te realiseren en leidt tot complexere organisatiestructuren. Bovendien vraagt het om een heel andere vorm van ondernemerschap. De lat ligt hoog en zonder de juiste samenstelling van competenties binnen het bedrijf wordt het niveau niet gehaald. Daar komt gelijk de grootste valkuil van een familiebedrijf om de hoek kijken: het niet binnen de familie kunnen invullen van alle benodigde ondernemersvaardigheden. En dan is het dus cruciaal om open te staan voor invloed van buiten”, aldus Hollaar.
Meerennen of afhaken
Is dus het tijdperk van het kleine familiebedrijf voorbij? “Welnee”, meent Marcel Eek van Triple Group. De gewezen bankier merkt op dat ontwikkelingen in de economie vaak in golven verlopen. Als mooi voorbeeld noemt hij de bierbrouwerijen. “Dat aantal ging van enkele honderden naar een paar hele grote. Nu zie je weer overal kleine brouwerijen opstaan die een prima omzet draaien. Maar”, geeft Eek wel toe, “dat zijn allemaal ondernemers die handig inspelen op de mogelijkheden van het speelveld.”
Je moet of meerennen met de ontwikkelingen of afhaken, vervolgt hij. “En ontwikkelingen zijn er tevens op een ‘kleinschaliger’ niveau. Groente- of sierteeltproducenten, die hun bedrijf helemaal inrichten voor een nichemarkt of trends zoals local-for-local, kunnen ook in de huidige familiestructuur een goede kans van slagen hebben. Let wel, dat zijn er maar een paar. Het gros zal toch mee moeten in ‘de vaart der volkeren’. En dat is een mooie uitdaging.”
Focus op toekomst
Een eenduidig stappenplan om te komen tot een succesvol familiebedrijf 2.0 is er uiteraard niet. Wel noemen alle adviesbureaus enkele overeenkomstige punten. De belangrijkste: zet een stip op de horizon en werk daar naartoe. Houd die focus! Ook als dat betekent dat de organisatie moet veranderen om die beoogde stip te bereiken (wat meestal het geval is). De familie moet zich de vraag stellen welke kwaliteiten nodig zijn voor groei. En ze moet loslaten, in een complex bedrijf kun je niet alles zelf doen. Zoek de juiste mensen voor de juiste plek. Dat zijn vaak externen. Omarm ze, haal ze binnen en laat ze hun werk doen.
De familie doet operationeel een stapje terug. Jarenlang lagen eigendom en ondernemerschap in één en dezelfde hand. Dat wordt veel minder vanzelfsprekend. Natuurlijk, het bedrijf is nog van de familie, maar wordt geleid door professionals. Die verandering lijkt vooral voor de oudere generatie wat lastig. Zij waren tenslotte de spil van het bedrijf en waren van alle markten thuis. In slechte tijden haalden ze de broekriem aan en zetten een extra tandje bij. Een lovenswaardige inzet die vandaag de dag echter onvoldoende is om het familiebedrijf vooruit te helpen.
Emoties parkeren
De jongere garde lijkt veel beter in staat om afstand te nemen van de traditionele bedrijfsstructuur. Al die bezittingen die pa en ma bij elkaar hebben gewerkt, zeggen hen minder. Ze rijden ‘deel-auto’s’, volgen hbo-studies en doen werkervaring op bij grotere bedrijven. Zij investeren in hun eigen capaciteiten en willen op termijn best een rol vervullen binnen het familiebedrijf. Maar dan moet die rol hen wel passen en vice-versa. Deelname is allang niet meer vanzelfsprekend.
Peter van den Dool ziet ze dagelijks: familieleden die worstelen met de organisatie en met elkaar. Met zijn bedrijf Actreevate coacht hij familiebedrijven. Hij is goed bekend met het vlak waar privé en zakelijk nauwelijks onderscheid meer kennen. “Patronen en rollen kunnen de bedrijfsvoering enerzijds versterken, maar ook juist verstoren. Het verbinden van de economische en psychologische zaken is met name in familiebedrijven een enorme uitdaging.”
Om die uitdaging te tackelen gaat Van den Dool het gesprek aan. Want dat belangrijke aspect wordt volgens hem te vaak vergeten. “Wil je een professionele organisatie neerzetten, dan zullen de participanten eerst hun emoties een plek moeten geven. Dat kan alleen als je ze daadwerkelijk durft te benoemen.”
Naam van gevel af
Praten over gevoelens is lastig, zeker wanneer het om familieleden gaat. Toch werkt het ook bevrijdend. Van den Dool: “Als ik aan tafel kom, gaat vaak de beerput open. Die ene oom of zoon die het personeelsmanagement net niet in de vingers heeft. Opa die zich bemoeit met de marketingstrategie. De ingehuurde bedrijfsleider die wordt geremd door de familiecultuur. Noem maar op. Die emoties geven risico aan duurzame groei. Gevoelens mogen alleen plek krijgen wanneer ze worden ingezet als passie en betrokkenheid. Pas dan is het zinnig om te gaan werken aan die stip op de horizon.”
Door in de kern ieders capaciteiten te benoemen creëer je een sfeer waarin mensen over hun eigen ego heen kunnen stappen; in het belang van het bedrijf, meent de adviseur. “Dan kun je de rollen gaan verdelen. Of niet. Terugtreden is eveneens een acceptabele keuze en soms zelfs noodzakelijk om het familiebedrijf hogerop te helpen. Want in hoeverre is de familienaam op de gevel heilig?”
Exit-strategie
Waar alle adviseurs het ook over eens zijn: alleen red je het niet. Ook niet als familie. Om de (financiële) slagkracht te vergroten kan er samenwerking met andere families worden gezocht. Maar maak er dan wel een bestuurlijke eenheid van met een overeengekomen, of voor beide partijen passende cultuur. Geen twee kapiteins op een schip.
In de groenteteelt laten coöperaties heel goede resultaten zien. Een succesvolle coöperatie gaat verder dan sec jaarlijks contributie betalen. De bedrijven werken zo close en transparant samen dat het net zo goed om een fusie zou kunnen gaan. En zie je dat alles niet zitten, waarom dan niet actief werken aan een exit-strategie? Dat is al lang geen mislukking meer, doch een eerlijke keuze.
Achterwaartse ketenintegratie
Hollaar: “Een familiebedrijf heeft alleen kans van slagen indien de familie over haar schaduw heen stapt en rigoureuze en fundamentele besluiten durft te nemen. De sector vindt zichzelf heel innovatief, maar zijn we echt wel zo veranderingsgezind? Ik hoor al jaren dezelfde geluiden, vaak nog uit dezelfde kelen. Het gaat dan voornamelijk over technische innovaties; natuurlijk heel belangrijk en essentieel voor vooruitgang, maar niet de enige kritische succesfactor voor een toekomstbestendige organisatie.”
Durf verder te kijken, ook als het in eerste instantie niet logisch lijkt. Zo luidt het devies. “Dat geldt voor ondernemers, maar net zo goed voor adviseurs. Kijk bijvoorbeeld naar de overname van Hartman door Greenyard. Zo’n vorm van achterwaartse ketenintegratie werd jarenlang ontkend als mogelijkheid. Reken maar dat dit niet het laatste geval is van fusies en overnames tussen schakels in de keten. Je kan er maar beter op voorbereid zijn dat dit onderdeel van het speelveld is geworden.”
Samenvatting
In een competitieve markt overleven alleen de bedrijven die waarde toevoegen aan het bestaande. Aantal hectares alleen is onvoldoende, een familienaam ook. Willen familiebedrijven deel blijven uitmaken van de toekomst, dan zal hun organisatie mee moeten groeien. Dat kan alleen wanneer capaciteiten centraal staan en een professionaliseringsslag wordt gemaakt. Familiebedrijven moeten dus rigoureuze en fundamentele besluiten durven nemen. Onderlinge familierelaties kunnen daarbij remmend werken.
Tekst: Jojanneke Rodenburg. Foto’s: Vidiphoto.
[/wcm_restrict]