De tuinbouwwereld verandert in rap tempo. Dat plaatst ook het opvolgingsvraagstuk in een ander licht: overname door een familielid is niet meer vanzelfsprekend. Steeds vaker krijgen externen aandelen in een tuinbouwbedrijf, of wordt de keuze gemaakt voor een samenwerking of fusie met een ander bedrijf. Dit is echter niet voor iedereen weggelegd; voor kleinere ondernemers die stoppen, is verkoop van de glasopstanden dikwijls de enige optie.
[wcm_nonmember]
Voor het bekijken van deze content heeft u een lidmaatschap nodig, of log in als u al een lidmaatschap heeft.
[/wcm_nonmember]
[wcm_restrict]
Opvolging binnen de familie was tot voor kort een wet van Meden en Perzen in de tuinbouw. Een stoppende ondernemer droeg het bedrijf over aan zijn zoon of dochter, of aan een ander familielid. “Was er geen opvolger, dan werden de vaste activa – de kas, de inventaris, de machines, et cetera – meestal verkocht aan de buurman of aan een andere teler die wilde uitbreiden. Soms gingen de medewerkers mee over”, zegt Ronald Grootscholten van adviesbureau Florpartners.
Externen in management
Maar door het feit dat de ontwikkelingen in de tuinbouw elkaar snel opvolgen, verandert ook de opvolgingssituatie. “Het aantal tuinbouwbedrijven halveerde in de afgelopen tien jaar, terwijl het areaal gelijk bleef. En deze trend zet de komende jaren door. De schaalvergroting vraagt andere competenties van tuinbouwondernemers; managementcapaciteiten worden bijvoorbeeld steeds belangrijker. Daarnaast komen er ‘van buitenaf’ een heleboel uitdagingen op de bedrijven af. Denk aan de noodzakelijke verduurzaming op het gebied van energie.”
Om deze nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden, kiezen steeds meer bedrijven er volgens Grootscholten voor om buitenstaanders een rol te geven in het management van het bedrijf. “Traditioneel was de leiding en het eigendom van veel tuinbouwbedrijven in handen van de familie, maar de laatste jaren komt de leiding steeds vaker (deels) in handen van derden. Dit kunnen medewerkers zijn, maar ook mensen die helemaal ‘van buiten’ komen. Dikwijls krijgen zij tevens aandelen in het bedrijf. Meestal omdat deze personen bepaalde capaciteiten in huis hebben die waardevol en nuttig zijn bij het tackelen van alle uitdagingen die het moderne tuinbouwbedrijf op zich af ziet komen.”
Goed verwachtingsmanagement
Marcel van der Zwan van Triple Group schetst nog een andere ontwikkeling, die hier parallel aan loopt. “Van oudsher zijn de meeste tuinbouwbedrijven ingericht als een eenmanszaak of VOF. Doordat bedrijven groter worden en er dus meer risico’s gaan spelen, wordt meer en meer gekozen voor een BV met aandelenstructuur. Hierdoor is het eenvoudiger om externen mede-eigenaar te maken van het bedrijf, waardoor de continuïteit beter wordt gewaarborgd. En voor een teler is het makkelijker om – op een bepaalde leeftijd – een stap terug te doen en niet meer betrokken te zijn bij de dagelijkse gang van zaken. Zijn aandelen kan hij dan wel behouden.”
Om de introductie van externen in het management tot een succes te maken, zijn een gedegen voorbereiding en goed verwachtingsmanagement cruciaal. “Medewerkers die aandelen kunnen krijgen in het bedrijf verwachten soms gouden bergen”, zegt Aad Janssen, business valuator bij ABB. “Maar de onderneming heeft wellicht het plan om eerst een aantal jaren te investeren en dan pas dividend te gaan uitkeren. Daarnaast heeft ieder bedrijf weleens onvoorziene tegenslagen. Dat kan tot teleurstellingen leiden. Daarom is het belangrijk om de strategie, plannen en verwachtingen vooraf goed door te spreken, zodat alle neuzen in dezelfde richting wijzen en niemand voor verrassingen komt te staan.”
Krachtenbundeling
Om alle uitdagingen het hoofd te bieden, zijn ook samenwerkingen en fusies tussen familiebedrijven inmiddels aan de orde van de dag. Zo bundelden RedStar en Looye Kwekers onlangs hun krachten, gaan Zwinkels Tomaten en Kwekerij Dukker samen en fuseren tomatenkwekerijen De Kabel en Schenkeveld. “Van een familiebedrijf wordt het dan ‘een bedrijf van families”, zegt Grootscholten. “Doordat er in dit geval meerdere aandeelhouders zijn en het meer draait om de onderneming in plaats van de ondernemer, is de continuïteit van het bedrijf beter gewaarborgd.”
Janssen ziet dat bedrijven in de veredelings- en sierteeltsector regelmatig fuseren met een concurrent of deze overnemen, om zo hun marktpositie te versterken. “Zij willen op deze manier bijvoorbeeld bepaalde kwekersrechten in handen krijgen. In de groentesector zijn overnames meestal gericht op schaalvergroting. Het verschil tussen een fusie en overname is overigens niet altijd even scherp. Soms blijft de oorspronkelijke aandeelhouder nog wel aandeelhouder in de nieuwe combinatie, maar zit hij bijvoorbeeld niet meer in het bestuur. Of hij verkoopt een deel van de aandelen. Er zijn vele opties mogelijk.”
Rol voor telersverenigingen
Een andere ontwikkeling is dat bedrijven van (stoppende) ondernemers vaker eigendom worden van een telersvereniging. Volgens Grootscholten is Prominent hierin voorloper. Leden kunnen straks onder voorwaarden een bedrijf inbrengen in de telersvereniging. “Hoewel Prominent de enige is die hier beleid op heeft, zie je dat ook andere telersverenigingen meer genegen zijn om bedrijven op te kopen, bijvoorbeeld als een lid wil stoppen. Bovendien zorgt een telersvereniging ervoor dat ondernemers elkaar beter leren kennen, wat dikwijls de basis vormt voor een hechtere samenwerking of soms zelfs een fusie. Kortom: telersverenigingen pakken een rol in het waarborgen van de continuïteit van tuinbouwbedrijven.”
De adviseur noemt in dit verband ook nog Coalitie HOT. Het borgen van de toekomstbestendigheid van bedrijven is een van de pijlers onder deze samenwerking tussen overheden en sectorpartijen. “Via publicatie van artikelen en mastersessies probeert HOT telers ervan bewust te maken dat niet meer de ondernemer, maar de onderneming leidend moet zijn. En dat houdt in dat je, naast de traditionele opvolging vanuit de familie, moet gaan denken aan andere manieren om je bedrijf toekomstproof te maken.”
Capaciteit moet centraal staan
Door al deze ontwikkelingen is de zoektocht naar een opvolger op een heleboel bedrijven minder aan de orde. “Het bedrijf ‘hangt’ immers minder aan de ondernemer. Gaat een ondernemer met pensioen, dan kan het bedrijf gewoon doordraaien”, zegt Grootscholten. “In feite kun je stellen dat een andere mindset is ontstaan. Het opvolgingsvraagstuk wordt langzaam maar zeker professioneler bekeken. Steeds meer telers laten de gedachte varen dat leiding en eigendom in familiehanden moeten blijven; ook andere opties komen in beeld. Dat is nog niet overal aan de orde, maar zeker op enkele honderden bedrijven.”
Van der Zwan beaamt dat. “De vanzelfsprekendheid dat de kinderen de opvolger zijn, is voorbij. Dat is goed, want er zijn veel voorbeelden van kinderen die het ouderlijk bedrijf niet wilden overnemen of hier niet toe in staat waren, maar van wie dit toch werd verwacht. Niet meer de familieband is vandaag de dag leidend, maar iemands capaciteiten staan centraal.”
Zoektocht naar fusiepartner
De vraag is dan natuurlijk hoe je als ondernemer externe aandeelhouders vindt, of een bedrijf om mee samen te werken dan wel te fuseren. “Wat dit laatste betreft, kun je het beste een beroep doen op adviseurs, accountants en makelaars”, zegt Van der Zwan. “Zij spreken veel ondernemers en weten wat hun doelen en ambities zijn. Hierdoor kunnen zij goed bepalen of een samenwerking of fusie al dan niet kans van slagen heeft. Belangrijk is vooral dat sprake is van gelijkwaardigheid tussen beide partners.”
Grootscholten onderstreept dat een succesvolle fusie of intensieve samenwerking veel overleg en gesprekken vergt. “Je moet heel goed met elkaar doorspreken welke kant je uitgaat, hoe alle betrokkenen over zaken denken. In de praktijk blijkt dat vooral de ‘zachte’ kant vaak wordt onderschat en tot problemen leidt; dan gaat het bijvoorbeeld om bedrijfsculturen en het ontbreken van vertrouwen in elkaars capaciteiten.”
Ook het financiële aspect van een fusie of intensieve samenwerking vergt de nodige aandacht, benadrukt Janssen. “Alleen de jaarrekeningen geven onvoldoende inzicht in de positie van de fusiepartners. Je moet tevens het verhaal achter de cijfers kennen, een realistisch beeld hebben van toekomstige ontwikkelingen en goed inzicht hebben in de synergievoordelen van een fusie of samenwerking. Kortom: je kunt niet over één nacht ijs gaan.”
Verkoop kale kas
Van der Zwan benadrukt wel dat een fusie of intensieve samenwerking niet voor ieder tuinbouwbedrijf een optie is; sommige bedrijven zijn te klein of te verouderd om een interessante fusiepartner te zijn. “Voor deze ondernemers is verkoop van de kale kas de enige mogelijkheid. Meestal hebben ze namelijk geen opvolger in de familie. In de praktijk zie je dat de kleinere groente- en sierteeltbedrijven dikwijls worden opgekocht door siertelers. In de sierteelt heeft de schaalvergroting immers nog minder doorgezet. Grootschalige groentebedrijven zitten niet meer te wachten op een kasje van een paar hectare.”
Samenvattend: opvolging binnen de familie maakt bij de grotere tuinbouwbedrijven steeds meer plaats voor samenwerkingen en fusies. “Bij kleinere bedrijven mondt het stoppen van de ondernemer vandaag de dag meestal uit in verkoop van de glasopstanden.”
Samenvatting
Schaalvergroting in de tuinbouw en de grote uitdagingen waarmee bedrijven te maken krijgen, vergen andere competenties van ondernemers. Steeds meer bedrijven kiezen er daarom voor om externen een rol te geven in het management. Ook gaan familiebedrijven vaker intensief samenwerken of fuseren om alle uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Sommige bedrijven zijn echter te klein of te verouderd om een dergelijke stap te kunnen zetten; als de ondernemer stopt, is verkoop van de kale glasopstanden dikwijls de enige optie.
Tekst: Ank van Lier.
Beeld: Studio G.J. Vlekke, LD Photography en Westland Marketing.
[/wcm_restrict]