Een groeiend aantal glastuinbouwbedrijven produceert over de grens of oriënteert zich daarop. In tal van landen hebben familiebedrijven daarbij een streepje voor. Toch zijn zij nog beter af met sterke managementpartners van buiten. Hoe meer invloed zij hebben op de internationale strategie, des te beter het bedrijf over de grens presteert en hoe meer omzet het maakt, constateren financieel specialisten.
[wcm_nonmember]
Voor het bekijken van deze content heeft u een lidmaatschap nodig, of log in als u al een lidmaatschap heeft.
[/wcm_nonmember]
[wcm_restrict]
Familiebedrijven onderscheiden zich in het buitenland door hun gerichtheid op de lange termijn en inzet op duurzame relaties. Ook de korte lijnen – het zaken doen met een directeur/eigenaar – oogsten waardering over de grens, blijkt uit het vorig jaar verschenen rapport ‘Grenzen verleggen’ van het Erasmus Centre for Family Business (ECFB), waaraan is bijgedragen door BDO Accountants & Adviseurs en Rabobank.
In het rapport werden de prestaties en succesfactoren van internationaal opererende Nederlandse familiebedrijven onder de loep genomen. In 2014 realiseerden deze familiebedrijven een gemiddelde brutomarge van 7,9% op hun omzet, tegen 4,8% bij familiebedrijven die zich beperkten tot eigen land. Internationaliseren biedt niet alleen kansen om de omzet en winst te vergroten, maar biedt ook extra mogelijkheden voor risicospreiding, productdifferentiatie en het benutten van specifieke groeikansen.
Kansen genoeg
“In het onderzoek is niet specifiek gekeken naar glastuinbouwbedrijven, maar de rode draad is algemeen geldend”, zegt Mirelle Pennings, Directeur Corporate Clients Nederland bij Rabobank. Haar afdeling ondersteunt middelgrote, internationaal actieve familiebedrijven en strekt zich bovendien uit over de ’international desks’ die de Utrechtse grootbank inmiddels in achttien landen heeft opgezet.
“Internationaliseren loont en ik denk dat de glastuinbouw een paar sterke troeven in handen heeft”, vervolgt zij. “De Nederlandse kennis en technologie zijn state-of-the-art, enkele landen willen hun lokale productie snel naar een hoger niveau tillen en een groeiend aantal consumenten hecht waarde aan lokaal, duurzaam geproduceerd voedsel. Kansen liggen er dus genoeg.”
Huiswerk maken
Voor een deel worden die kansen al benut via export vanuit Nederland. Of een eigen vestiging over de grens meerwaarde biedt en hoe je die het beste gestalte kunt geven, hangt van vele factoren af.
“De grootste valkuil is overhaast handelen”, zegt Joost Vat, partner en specialist familiebedrijven bij BDO Accountants & Adviseurs. “Dus: bezint eer ge begint. Hoe zit het met de cultuur in een land, met de taal, de wetgeving en vergunningen? Hoe zit het met vraag en aanbod en hoe wordt er zaken gedaan? Waar haal ik arbeid vandaan en hoe zit het met energievoorziening en CO2? En niet geheel onbelangrijk: wil je die vestiging zelf gaan leiden, of is het slimmer om een lokale partner te zoeken? Als je voor het laatste kiest, moet je ook durven loslaten en vertrouwen schenken.”
Vestigingsfactoren
De consultant raadt ondernemers met plannen om hun grenzen te verleggen aan om de bedrijfsstrategie als vertrekpunt te nemen. Vervolgens kunnen zij een shortlist opstellen van veelbelovende markten of regio’s voor een bedrijfsvestiging.
Daarbij moet ook rekening worden gehouden met de formele (wettelijk gereguleerde) en de informele (sociaal-culturele) vestigingsvoorwaarden die voor familiebedrijven van bijzonder belang zijn, benadrukt Vat. “In sommige landen hebben familiebedrijven echt een streepje voor op andere bedrijven, maar er zijn tevens landen waar het omgekeerde van toepassing is. Ik vond het verrassend om te zien dat Nederland in dit opzicht niet verder komt dan de internationale middenmoot. Familiebedrijven kunnen hier maar beperkt voordelen halen uit de formele faciliteiten, zoals arbeidsmarkt, toegang tot financiële markten en bancaire leningen, en zijn ook minder dan gewone bedrijven in staat om hun reputatie en ‘sociale kapitaal’ in te zetten. Veel Aziatische landen scoren een stuk hoger en binnen Europa geldt dat voor Noorwegen, Denemarken en het Verenigd Koninkrijk. Daar wordt echt opgekeken tegen ondernemende families die succesvol zijn.”
Buitenstaanders
Met buitenstaanders in de bedrijfstop lukt het familiebedrijven nog beter om succesvol te internationaliseren. “Vooral wanneer zij over kennis en netwerken beschikken die in dit verband relevant zijn, dus het kan lonen om bewust buiten de familie op zoek te gaan naar specifieke expertise”, zegt Pennings. “Je hebt bovendien vrijwel altijd te maken met culturele verschillen. Het helpt enorm wanneer je iemand naar voren kunt schuiven die daarmee vertrouwd is en bruggen kan slaan.”
Samenwerkingsverbanden
Vanwege hun hoge kapitaalintensiteit en de doorgaans bescheiden marges is het voor moderne glastuinbouwbedrijven niet eenvoudig om private investeerders aan zich te binden of snel op te schalen. Pennings raadt geïnteresseerde ondernemers daarom nadrukkelijk aan om de mogelijkheden van samenwerkingsverbanden te onderzoeken. “Ook daar kan behoorlijk wat tijd en geld in gaan zitten, maar de risico’s zijn meestal beter te overzien”, zegt zij. “Begin gewoon met huiswerk maken en maak gebruik van de kennis en ervaringen van anderen, zowel binnen je eigen netwerk als daarbuiten. Adviseurs kunnen daarbij een gidsrol vervullen. En vergeet in de tussentijd vooral niet om trots te zijn op datgene wat met het familiebedrijf is opgebouwd en waar die familiewaarden voor staan.”
Samenvatting
Veel landen bieden vestigingskansen voor glastuinbouwbedrijven uit Nederland en België. Voor familiebedrijven zijn specifieke vestigingsfactoren van toepassing, die afhankelijk van het land gunstig of ongunstig kunnen uitpakken. Bedrijven moeten bijvoorbeeld rekening houden met de formele en de informele vestigingsvoorwaarden die voor familiebedrijven van bijzonder belang zijn. Met buitenstaanders in de bedrijfstop, die over relevante kennis en expertise beschikken, boeken familiebedrijven over het algemeen sneller en meer succes in het buitenland.
Tekst: Jan van Staalduinen.
Beeld: Kay Coenen.
Belangrijkste conclusies rapport ‘Grenzen verleggen’
- Familiebedrijven zijn minstens zo internationaal georiënteerd als niet-familiebedrijven.
- Buitenstaanders openen ogen en deuren. Hoe groter de invloed van niet-familieleden (zowel in directie als in aandeelhouders) op de strategie, hoe internationaler het familiebedrijf in termen van buitenlandse omzet en aantal buitenlandse vestigingen.
- Familiebedrijven zijn zeer afhankelijk van goede vestigingsfactoren. Ze doen het relatief beter in landen met volwassen financiële markten en een sterke bancaire sector, een goed ontwikkelde arbeidsmarkt en vrije informatievoorziening. Het is belangrijk dat het vestigingsland cultureel en sociaal open staat voor het unieke familiekarakter en de langetermijnoriëntatie van familiebedrijven.
- Nederland staat qua vestigingsklimaat voor familiebedrijven in de internationale middenmoot. Het zou meer kunnen doen om het familiebedrijf te steunen.
- Om succesvol te zijn in het buitenland, benutten familiebedrijven hun unieke eigenschappen:
a. Ze gebruiken hun reputatie als familiebedrijf en gaan op zoek naar duurzame relaties met gelijkgestemde partners;
b. Ze zijn risicomijdend en houden controle over hun internationale activiteiten, maar stellen tegelijkertijd veel vertrouwen in lokale partners en netwerken als ze de juiste personen hebben gevonden;
c. Het langetermijnperspectief blijft leidend; familiebedrijven bouwen altijd aan hun erfenis.
[/wcm_restrict]